CRM (Customer Relationship Management)(Organization )

CRM (Customer Relationship Management)(Organization )

การบริหารลูกค้าสัมพันธ์ (CRM)

CRM คือ อะไร

CRM ในความหมายทั่วไป คือ กระบวนการจัดการสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า และนำมาใช้ให้เป็นประโยชน์กับการขายครั้งต่อไป องค์กรจะนำ CRM เข้ามาใช้โดยอาจอยู่ภายในหนึ่งแผนกหรือมากกว่านั้น ซึ่งอาจจะเป็นการเก็บประวัติการให้บริการลูกค้าของแผนกดูแลลูกค้า โดยการบันทึกความคิดเห็นของ ลูกค้า หรือข้อมูลที่ลูกค้าต้องการเพิ่มเติม ซึ่งสิ่งที่ได้มีการเปลี่ยนแปลงเมื่อไม่นานมานี้ คือ ผลกระทบ ของเทคโนโลยีใหม่ๆ ต่อกระบวนการบริหารลูกค้าที่เห็น ได้ชัดเจน คือการใช้เทคโนโลยีในการเก็บรวบรวมฐานข้อมูล ลูกค้าในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ (การจัดเก็บในคอมพิวเตอร์) หรือการนำศูนย์บริการข้อมูลทางโทรศัพท์ (Call Center) เข้ามาสนับสนุนการทำงาน ระบบที่มีความทันสมัยส่วนใหญ่ จะมีความสามารถในการ จัดเก็บข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าได้จำนวนมาก และจะเป็นเครื่องมือใน การรวบรวมข้อมูลทั้งหมด ไว้ที่ส่วนกลาง เพื่อความสะดวกในการ ใช้งานขององค์กร ข้อมูลที่เก็บไว้สามารถนำมาใช้เป็นประโยชน์ ในโอกาสต่างๆ เช่น เมื่อลูกค้าติดต่อกับองค์กรในครั้งล่าสุดเมื่อใด, เป็นการติดต่อในเรื่องอะไร, มีการแก้ไขปัญหานั้นอย่างไร และใครเป็นผู้รับผิดชอบดูแลลูกค้ารายนั้น

เป้าหมายของ CRM

·       การบริการลูกค้าที่ดีเยี่ยม

·       ลูกค้าซื้อสินค้าเพิ่ม

·       ขายข้ามความต้องการได้

·       การเปลี่ยนจากผู้บริโภคไปสู่การเป็นลูกค้าตลอดไป

ประโยชน์ของ CRM ต่อธุรกิจ

·       มีรายละเอียดข้อมูลของลูกค้าในด้านต่างๆ เพื่อวางแผนทางด้านการตลาดและการขาย

·       เพิ่มและรักษาส่วนแบ่งตลาดของธุรกิจ

·       เพิ่มประสิทธิภาพของการทำงาน พนักงานทำงานได้อย่างรวดเร็ว

·       เพิ่มโอกาสในการแข่งขันก่อให้เกิดภาพพจน์ที่ดีต่อองค์การ

·       สร้างความจงรักภักดี (Loyalty)  ของลูกค้าในระยะยาว

ประโยชน์ของ CRM ต่อลูกค้า

·       สินค้ามีคุณภาพ ตรงตามความต้องการ

·       บริการที่ดี สะดวก รวดเร็ว และประทับใจ

·       ความเป็นกันเอง ใกล้ชิด

องค์ประกอบของ CRM

DEAR Model

·       การสร้างฐานข้อมูลลูกค้า (Database)

·       การใช้เทคโนโลยีที่เหมาะสม (Electronic)

·       การกำหนดโปรแกรมเพื่อการสร้างความสัมพันธ์ (Action)

·       การเก็บรักษาลูกค้า (Retention)

สรุป
CRM คือสิ่งต่าง ๆ ที่นอกเหนือจากตัวสินค้าหรือบริการที่ได้รับการสร้างความพึงพอใจ (Satisfaction) ให้เกิดกับลูกค้าคือการที่ลูกค้าจะได้รับสิ่งที่ตนเองพึงพอใจที่นอกเหนือจากการคาดหวังไว้ซึ่งต้องอาศัยระยะเวลาพอสมควรในการสร้างสมประสบการณ์เพื่อสร้างภาพลักษณ์ขององค์กรให้เข้าไปอยู่ในใจของผู้บริโภคสิ่งเหล่านี้เป็นสิ่งสำคัญในการรักษาลูกค้าเก่าให้คงอยู่ตลอดไปซึ่งกลุ่มลูกค้าเหล่านี้เมื่อเป็นลูกค้ามาเป็นระยะเวลานานก็จะเป็นกลจักรสำคัญในการบอกต่อ (Word of mouth) เพื่อการสร้างลูกค้าใหม่ (New Customer) ในอนาคตโดยที่ธุรกิจไม่จำเป็นต้องใช้เงินลงทุนและสร้างกลุ่มลูกค้าใหม่ขององค์กรขึ้นมาเอง

Core Competency (Organizing)

Core Competency (Organizing)

CoreCompetenciesManagement มีแนวคิดพื้นฐานเกี่ยวกับการบริหารความสามารถหลักขององค์การ

The Core Competence คือ ความรู้สั่งสมที่ได้จากการเรียนรู้ในองค์การ โดยเฉพาะในเรื่องของ   การจัดการ และสร้างความแตกต่างหลากหลายให้แก่ผลิตภัณฑ์ ทักษะและการบูรณาการให้เกิดความหลากหลายทางเทคโนโลยีความสามารถหลักขององค์การสามารถมีได้ในหลายลักษณะ เช่น ความสามารถในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่  ความสามารถในการผลิต  ความสามารถในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าที่เปลี่ยนไป  ความสามารถในการเป็นผู้นำด้านต้นทุน เป็นต้น

ความสามารถหลักขององค์การ  แบ่งออกได้เป็นประเภทหลัก ดังนี้

             1. ความสามารถหลักด้านการดำเนินงาน (Operation Competence)

             2. ความสามารถหลักด้านนวัตกรรม (Innovation Competence)

3. ความสามารถหลักด้านการตลาด (Market-Access Competence)

องค์การนำ Competency มาใช้เพื่อ:

1. คัดเลือกและคัดสรรบุคลากร (Recruitment and selection) การคัดเลือกบุคลากรเพื่อเข้ามาทำงานในองค์การ และการเลือกสรรบุคลากรเหล่านั้นให้ทำงานในตำแหน่งหน้าที่ ที่เหมาะสมกับความสามารถของบุคลากรเหล่านั้น เพื่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อองค์การ

2. ฝึกอบรมและการพัฒนา (Training and Development) การฝึกอบรมและพัฒนาเพื่อเพิ่มพูนความรู้ความสามารถของบุคลากรในองค์การ เป็นการสร้างและส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้ในองค์การ

3.ใช้ในการให้รางวัล (Reward)

หลักการสำคัญในการบริหารความสามารถหลัก

          การกำหนด Competency นั้น เพื่อกำหนดคุณสมบัติของบุคลากรที่องค์การจะคัดเลือกเข้ามาทำหน้าที่ในองค์การ   ซึ่ง Competency สามารถจำแนกได้หลายรูปแบบ โดย E.Cripe และ R.Mansfield ได้จำแนกไว้ในหนังสือ The Value-Added Employee เป็น 3 กลุ่ม ดังนี้

1.ความสามารถในการจัดการตนเอง ได้แก่ ความมั่นใจ ความคล่องตัว

2.ความสามารถในการจัดการผู้อื่น ได้แก่ ภาวะผู้นำ การสื่อความหมายและการโน้มน้าว การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล การสร้างความสัมพันธ์กับลูกค้า เป็นต้น

3.ความสามารถในการจัดการธุรกิจ ได้แก่ การป้องกันและแก้ปัญหา การวิเคราะห์ การคิดแบบผู้ชำนาญการณ์ ความคิดสร้างสรรค์ เป็นต้น

M. McCall ได้นำเสนอความสามารถหลัก (Competency) 11 ประการ สำหรับผู้บริหารองค์การข้ามชาติ ดังนี้ คือ

1.การเรียนรู้สิ่งใหม่ตลอดเวลา

2.การปฏิบัติตนอย่างซื่อตรง

3.การปรับตัวได้ในวัฒนธรรมแวดล้อมที่แตกต่างกัน

4.การมีความเชื่อมั่นในความแตกต่างและการเปลี่ยนแปลงเพื่อไปสู่สิ่งที่ดีกว่า

5.การแสวงหาความรู้อย่างกว้างขวางในธุรกิจที่เกี่ยวเนื่องด้วย

6.การนำศักยภาพที่ดีที่สุดของคนในองค์การมาใช้ให้ได้

7.การมองประเด็นในทุกแง่และมีมุมมองใหม่เสมอ ๆ

8.กล้าคิดที่จะตัดสินใจแม้มีความเสี่ยง

9.การแสวงหาและใช้ประโยชน์จากข้อมูลป้อนกลับทุกเรื่อง

10.การเรียนรู้จากความผิดพลาด

11.การเปิดรับต่อคำวิพากษ์วิจารณ์

การกำหนด Competency ในภาคปฏิบัติ นั้นสามารถจำแนก ได้เป็น 3 กลุ่ม คือ

1. Core Competency คือ Competency ที่เป็นหลักขององค์การนั้น ๆ โดยทุกคนในองค์การต้องมีคุณสมบัติที่เหมือนกัน เพราะความสามารถและคุณสมบัติที่โดดเด่นเหล่านี้ จะเป็นตัวผลักดันให้องค์การบรรลุความแตกต่างเหนือคู่แข่ง

2. Technical Competency คือ Competency ที่กำหนดสำหรับงานในแต่ละด้านหรือตามลักษณะงานซึ่งมีขั้นตอนความสามารถแตกต่างกันไปตามหน้าที่ที่ได้รับมอบหมายหรือคาดหวัง competency ประเภทนี้จะสะท้อนถึงความลึกซึ้งของความสามารถที่บุคลากรต้องมี ก่อนที่จะได้รับมอบหมายให้ปฏิบัติหน้าที่

3. Professional Competency คือ Competency ที่พนักงานในแต่ละระดับหรือตำแหน่งงานต้องมีและจะแตกต่างกันไปตามสายงาน

องค์ประกอบความสามารถหลัก ประกอบด้วย

1. Natural คือ สิ่งที่ได้มาแต่กำเนิด (Underlying traits)

2. Acquired คือ ความรู้และทักษะที่ได้รับมาในภายหลัง โดยผ่านกระบวนการเรียนรู้ และไมได้เป็นพรสวรรค์ตามธรรมชาติ

3. Adapting คือ การปรับปรุง ปรับเปลี่ยน ปฏิภาณ หรือความสามารถตามธรรมชาติ และความรู้ทักษะที่ได้รับมา

4. Performing คือ พฤติกรรมที่แสดงออกมา หรือสังเกตได้ หรือผลผลิตที่ออกมา

คุณากร   ดำนิล DBA 04

ABC (Activity based costing)

                           ABC (Activity based costing)

1.  หลักการ/ แนวคิด/ ประวัติความเป็นมา

           ต้นทุนฐานกิจกรรม (Activity based costing : ABC) เป็นแนวคิดของระบบการบริหารต้นทุนแบบใหม่ซึ่งมีจุดมุ่งหมายให้ผู้บริหารหันมาให้ความสนใจกับการบริหารกิจกรรมและต้นทุนที่เกี่ยวข้อง โดยแบ่งออกเป็นกิจกรรมต่าง ๆ และถือว่ากิจกรรมเป็นสิ่งที่ทำให้เกิดต้นทุน ส่วนผลิตภัณฑ์นั้นเป็นสิ่งที่ใช้กิจกรรมต่าง ๆ

2. เครื่องมือนี้คืออะไร/ มีองค์ประกอบอะไร

          การบัญชีต้นทุนฐานกิจกรรม (ABC)  เป็นวิธีคิดต้นทุนแบบใหม่โดยการมองไปที่กิจกรรมที่สินค้าหรือบริการนั้น ๆ การคิดต้นทุนแบบ ABC นิยมใช้กันมากกับนักบริหารและที่ปรึกษาในการคำนวณช่องทางการรั่วไหลของต้นุทนของบริษัท  การคิดต้นทุนตามวิธีการดังกล่าวเป็นก้าวแรกของการบริหารแบบยึดถือกิจกรรมเป็นหลัก ที่เรียกว่า "Activity-based management"  หรือ ABM  โดยมีองค์ประกอบ คือ

        1.  การวิเคราะห์และระบุกิจกรรม

        2.  การคำนวณต้นทุนกิจกรรม

        3.  การวิเคราะห์และระบุตัวผลักดันต้นทุนกิจกรรม

        4.  การคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์

3. เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

     การบัญชีต้นทุนกิจกรรม (ABC)  เป็นเครื่องมือใช้เพื่อการควบคุม (Controlling) ในองค์กรสำหรับผู้บริหาร  โดยปัจจัยที่บ่งชี้สำหรับองค์กรที่ต้องนำ ABC มาใช้ คือ

      1.  ต้นทุนการดำเนินงานสูงกว่าองค์กรที่อยู่ในระดับเดียวกันหรือคู่แข่งขัน

      2.  ฝ่ายจัดการตระหนักถึงความไม่ถูกต้องของนโยบายและกลยุทธ์ด้านราคา

      3.  การวัดผลการปฏิบัติงานยังไม่ได้ให้สารสนเทศเพื่อการตัดสินใจที่เพียงพอ

4. ข้อดี-ข้อเสียของเครื่องมือ 

    ข้อดี.....

                     -ช่วยให้การคำนวณต้นทุนผลิตภัณฑ์/ บริการมีความถูกต้อง                

                     -  ช่วยการพัฒนากิจกรรมอย่างต่อเนื่อง

                     -    ช่วยในการวัดผลปฏิบัติงานของกิจการ       

                    -  ช่วยในการลดต้นทุนและค่าใช้จ่าย    

                       -  ช่วยในการสนับสนุนการตัดสินใจ      

  

           ข้อเสีย...

                    -มีค่าใช้จ่ายมากเนื่องจากต้องจัดทำแผนภูมิแสดงขบวนการผลิตแบ่งแยกเป็นกิจกรรมต่าง ๆ

             -  ต้องหาเอกสารหรือจดรายงานความสัมพันธ์ของตัวผลักต้นทุนกับกิจกรรมทุกกิจกรรม ส่งผลให้เสียค่าใช้จ่ายและเสียเวลา 

  5. ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)
          1.  เลือกงานที่จะคำนวณต้นทุนเสียก่อน จากนั้นกำหนดกิจกรรมที่เกี่ยวข้องรวมถึงทรัพยากรต่าง ๆ ที่กิจกรรมทั้งหมดต้องใช้
              2.   กำหนดค่าใช้จ่ายหรือต้นทุนของกิจกรรมทางอ้อมที่เกี่ยวข้อง
              3.   กำหนดจำนวนทรัพยากรแต่ละชนิดที่ต้องใช้ในแต่ละกิจกรรม
              4.   คำนวณต้นทุนทางอ้อมรวมของแต่ละงานนั้น ๆ
              5.  คำนวณหาต้นทุนทางอ้อมต่อหน่วยต่องาน

   6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร /กรณีศึกษา

                       -   งานวิจัยโชติกา  ทองสุโชติ (2552) ศึกษาการจัดการควบคุมสินค้าคงคลัง โดยวิธี ABC Analysis ของธุรกิจรับเหมาะก่อสร้าง :  กรณีศึกษา บริษัท เอ.ซี.เอ็นจิเนียริ่ง แอนด์ ดีไซน์ จำกัด

                       -   งานวิจัย :กฤษณี  แสงสว่าง (2554) ศึกษาการจัดการคลังสินค้าโดยทฤษฎี ABC Analysis : กรณีศึกษา บริษัท ไทยกุลแซ่ (ประเทศไทย) จำกัด     

            -   http://horizon.spu.ac.th/ipac20/ipac.jsp?session=D3448A22M1625.69221

คุณากร  ดำนิล DBA04

Corporate Social Responsibility (CSR)

Corporate Social Responsibility (CSR)

1.              แนวคิด CSR

    <!--[endif]-->การประกอบธุรกิจโดยยึดหลักศีลธรรม จริยธรรม ธรรมาภิบาล           

     -  มีความรับผิดชอบต่อผู้บริโภค

<!--[if !supportLists]-->-                           -   <!--[endif]-->การปฎิบัติต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียขององค์กรอย่างมีคุณธรรม                    -  การเข้าร่วมพัฒนาชุมชนและสังคม

<!--[if !supportLists]-->-         -  <!--[endif]-->การเคารพสิทธิและปฎิบัติต่อแรงงานอย่างเป็นธรรม                              -  การดูแลรักษาสิ่งแวดล้อม        

<!--[if !supportLists]-->-         -  <!--[endif]-->การส่งเสริมให้พนักงานได้พัฒนาตนเอง                                                   -  การจัดทำรายงานด้านสังคมและสิ่งแวดล้อม

             2. เรื่องมือนี้คืออะไร/ มีองค์ประกอบอะไร

Corporate Social Responsibility (CSR) คือ การดำเนินกิจกรรมภายในและภายนอกองค์กร ที่คำนึงถึงผลกระทบต่อสังคมทั้งในระดับใกล้และไกล ด้วยการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่ในองค์กรหรือทรัพยากรจากภายนอกองค์กร ในอันที่จะทำให้อยู่ร่วมกันในสังคมได้อย่างเป็นปกติสุข

       3.  เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

                CSR  ใช้เพื่อการจัดองค์กร (Organizing) โดยมุ่งการสร้างองค์กรให้มีความ “ดี” และทำให้องค์กรเกิดความยั่งยืน บนพื้นฐาน  3 มิติ คือ

               1.       Social    
               2.       Environment
               3.       Economic

        4. ข้อดี-ข้อเสียของเครื่องมือ

       ข้อดี :
     1.  กลุ่มคนต่าง ๆ ในสังคม (ลูกค้า พนักงาน ผู้ถือหุ้น คู่ค้า คู่แข่ง รัฐบาล สื่อมวลชน ประชาชน) ให้การยอมรับ
       2.  เพิ่มขีดความสามารถทางการแข่งขันให้แก่องค์กร
       3.  สร้างจุดแข็งทางการตลาด สร้างภาพลักษณ์ ชื่อเสียงให้แก่องค์กร
       4. สามารถดึงดูด รักษา พนักงานที่มีคุณภาพให้อยู่กับองค์กรได้นาน
       5.  สื่อมวลชนให้ความร่วมมือในการนำเสนอข่าวสารด้าน CSR
       6.  สร้างแรงดึงดูดใจให้กับนักธุรกิจ นักลงทุน และนักการเงิน
       7.  องค์กรจะได้รับความเชื่อมั่นจากประชาชนแม้เกิดภาวะวิกฤต
       8.  เพิ่มยอดขายและสัดส่วนทางการตลาดให้แก่องค์กร

      ข้อเสีย :
    1.  ขาดความเข้าใจมองว่า CSR เป็นหน้าที่ของรัฐไม่ใช่องค์กรธุรกิจ
      2.  การทำ CSR ไม่เต็มที่ ทำเพียงเล็ก ๆ น้อย ๆ ทำให้ไม่เกิดเป็นรูปธรรมที่ชัดเจน
      3.  การทำ CSR ที่มีความหลากหลายประเด็น ไม่ลงลึก ทำให้ไม่เห็นการเปลี่ยนแปลง
      4.  ผู้บริหารไม่สนับสนุน มองว่าทำให้ต้นทุนเพิ่มขึ้น ไม่แน่ใจผลที่จะเกิดขึ้น

      5.  ใช้อย่างไร (หรือจัดทำอย่างไร)
     1.ควรเริ่มกิจกรรม CSR จากภายในสู่ภายนอก (inside-out)

2.ควรปลูกฝังค่านิยมเรื่องของการช่วยเหลือ การแบ่งปัน ความรับผิดชอบ ให้แก่พนักงานในองค์กร

3.สร้างทีมงาน CSR ประกอบด้วยบุคลากรจากหลายฝ่ายช่วยกัน

4.เขียนแผนงานด้าน CSR อย่างเป็นขั้นตอน พร้อมกำหนดผู้รับผิดชอบโดยตรง สามารถติดตามประเมินผลได้

5.วิเคราะห์จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาสขององค์กร เพื่อหาประเด็นทำ CSR

6.ควรสร้างประเด็น CSR ที่สอดคล้องสัมพันธ์กับการดำเนินธุรกิจ

7.สร้างกิจกรรม CSR กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียต่างๆขององค์กร

8.ระบุให้ชัดเจนว่ากิจกรรมนั้นมุ่ง target กลุ่มไหน

9.กำหนดวัตถุประสงค์ของการทำ CSR ให้ชัดเจนและแจ้งให้พนักงานทราบเพื่อให้ได้ความร่วมมือ

10.ต้องเข้าใจแนวคิด CSR เข้าใจแก่น และเน้นทำ CSR แบบยั่งยืนและต่อเนื่อง

11.ไม่ควรคิดทำ CSR เพียงเพื่อต่อยอด สร้างแบรนด์เท่านั้น

12.ควรทำ CSR ในเชิงรุก (ไม่ใช่รอให้ปัญหาเกิดแล้วค่อยแก้ไข)

6.-7.  มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร /กรณีศึกษา

<!--[if !supportLists]-->1.  แผนยุทธศาสตร์การแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมและสิ่งแวดล้อม (การกีฬาแห่งประเทศไทย ฉบับที่ 1 (พ.ศ.2553-2557)

<!--[if !supportLists]-->2. บริษัท บาร์ธรูม ดีไซด์ จำกัด  (www.bathroomtomorrow.com)      

3. บมจ. ปูนซิเมนต์ไทย ( SCC) (http://www.siamcement.com)

4. บมจ.บางจากปิโตรเลียม ( BCP) (http://www.bangchak.co.th)    

5. บมจ.ปตท.( PTT)    (http://www.pttplc.com)

6. บมจ.ธนาคารกสิกรไทย (KBANK) (http://www.kasikornbank.com)

คุณากร  ดำนิล DBA04

 

Value Chain Analysis

                                   Value Chain Analysis

1.   หลักการ/แนวคิด/ประวัติความเป็นมา

แนวคิดเกี่ยวกับ Value Chain Analysis เป็นของ Michael E.Porter ที่เขียนไว้ในหนังสือ Competitive Advantage (1985) เป็นแนวคิดที่ช่วยในการทำความเข้าใจถึงบทบาทของแต่ละหน่วยงานปฏิบัติการว่าจะมีส่วนช่วยเหลือให้องค์กรธุรกิจก่อกำเนิดคุณค่าให้แก่ลูกค้าอย่างไร โดยคุณค่าที่บริษัทสร้างขึ้นสามารถวัดได้โดยการพิจารณาว่าผู้บริโภคยินยอมที่จะจ่ายเงินเพื่อซื้อสินค้าหรือบริการของบริษัทมากน้อยเพียงใด Michael E. Porter มองธุรกิจว่าเป็น “ห่วงโซ่แห่งกิจกรรม” (Chain of Activities) ที่สร้างสรรค์คุณค่า (Value) ต่อเนื่องสัมพันธ์กันเหมือนกับห่วงโซ่เพื่อส่งมอบคุณค่าทั้งหมดให้กับลูกค้า โดยแต่ละกิจกรรมจะมีส่วนช่วยก่อให้เกิดมูลค่าเพิ่ม (Value added) เป็นช่วงๆ  นับตั้งแต่การนำวัตถุดิบมาจากผู้จำหน่าย เข้าสู่กิจกรรมทางด้านการผลิตจนกระทั่งผ่านออกมาเป็นผลิตภัณฑ์สำเร็จรูป  และสิ้นสุดลงที่ผู้จัดจำหน่ายขายผลิตภัณฑ์นั้นถึงมือผู้บริโภคขั้นสุดท้าย รวมทั้งการบริการหลังการขาย  (After-sales  service )

2.      เครื่องมือนี้คืออะไร/มีองค์ประกอบอะไร

Value Chain Analysis คือ การวิเคราะห์กิจกรรมในวงจรการผลิตสินค้าหรือบริการ เพื่อพิจารณาถึงสิ่งที่ควรกระทำเพื่อเพิ่มคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นในมุมมองของผู้บริโภค โดยคุณค่าของสินค้าหรือบริการนั้นหมายถึง ราคาที่ไม่สูงจนเกินไปหรือการมีบริการที่ดี

 

การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าเป็นการวิเคราะห์ถึงโครงสร้างงานภายในองค์การ เพื่อการกำหนดจุดแข็งและจุดอ่อนขององค์การ โดยแบ่งกิจกรรมภายในองค์การออกเป็น 2 ประเภท คือ กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activities) และกิจกรรมสนับสนุน (Support Activities) ซึ่งทั้งกิจกรรมหลัก และกิจกรรมสนับสนุน เป็นตัวกำหนดคุณค่าทั้งหมดของบริษัท ที่ส่งมอบให้ลูกค้า การที่บริษัทแยกกิจกรรมของบริษัทออกเป็นหน่วยย่อย ทำให้สามารถประเมินแต่ละกิจกรรม โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งได้ ว่าการดำเนินการของบริษัทเป็นอย่างไร เช่น ต้นทุนต่ำกว่า คุณภาพดีกว่า ส่งมอบได้รวดเร็วกว่า

1.      กิจกรรมหลักหรือกิจกรรมพื้นฐาน (Primary Activity) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังต่อไปนี้

1.1  Inbound logistics  คือ การขนส่งขาเข้า เป็นกิจกรรมในการจัดหาและนำวัตถุดิบที่เป็นปัจจัยการผลิตเข้าสู่กิจการ การเก็บรักษาและการจัดปัจจัยนำเข้า

1.2  Operations คือ การปฏิบัติการ เกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ต้องการเปลี่ยนปัจจัยการผลิตเป็นผลิตภัณฑ์ขั้นสุดท้าย (Final Product)

1.3  Marketing and Sales คือ การตลาดและการขาย กิจกรรมการตลาดและการขายของธุรกิจจะต้องเกี่ยวข้องกับ 4P’sซึ่งประกอบด้วย Product (ผลิตภัณฑ์) Price (ราคา)  Place (สถานที่จำหน่าย) Promotion (การส่งเสริมการตลาด) รวมทั้งช่องทางการจัดจำหน่าย (Channel of Distributions) โดยมุ่งที่ส่วนของตลาด ซึ่งธุรกิจควรกำหนดเป้าหมาย ตลอดจนความสลับซับซ้อนของกระบวนการผลิต

1.4  Services คือ การบริการ ผู้บริหารจะต้องให้ความสำคัญกับการให้บริการลูกค้า ซึ่งถือว่าเป็นกิจกรรมที่สำคัญในการสร้างคุณค่าของธุรกิจ

2.   กิจกรรมสนับสนุน (Supporting Activities) ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ ดังนี้

2.1 Firm Infrastructure คือ โครงสร้างพื้นฐานขององค์การ ประกอบด้วยกิจกรรมต่างๆ เช่น การเงิน การบัญชี กฎหมาย รัฐบาลระบบสารสนเทศ และการจัดการทั่วไป

2.2  Human Resource Management คือ การบริหารทรัพยากรมนุษย์ ประกอบด้วยกิจกรรมการสรรหา คัดเลือก ฝึกอบรม พัฒนา และกำหนดจ่ายค่าตอบแทนทุกระดับของพนักงาน

2.3  Technology Development คือ การพัฒนาเทคโนโลยี เทคโนโลยีเป็นกิจกรรมการสร้างคุณค่าขององค์การ ซึ่งมีผลกระทบต่อกิจกรรม การพัฒนาผลิตภัณฑ์ และกระบวนการเพื่อให้เกิดคุณค่าในการจำหน่ายสินค้าและบริการไปยังลูกค้า

2.4  Procurement คือ การจัดหาทรัพยากร เป็นหน้าที่ในการซื้อปัจจัยการผลิตซึ่งประกอบด้วยวัตถุดิบ วัสดุสิ้นเปลือง และปัจจัยการผลิตอื่นๆที่ใช้ในกระบวนการผลิต ตลอดจนอุปกรณ์ เครื่องจักร อาคาร ฯลฯ

3.   เครื่องมือนี้ใช้เพื่ออะไร

Value Chain Analysis เป็นเครื่องมือที่ใช้ออกแบบหรือวางแผนงานในธุรกิจเพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มให้ได้มากที่สุดสำหรับลูกค้า เพื่อเป็นการเพิ่มคุณค่าหรือมูลค่าให้กับกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย

4.   ข้อดี/ข้อเสียของ Value Chain Analysis

ข้อดี นักบริหารสามารถศึกษาถึงลักษณะความสำคัญและความสัมพันธ์ของแต่ละกิจกรรมโดยที่องค์กรธุรกิจสามารถสร้างความสามารถในการแข่งขันได้โดยการดำเนินกิจกรรมเหล่านี้ ในต้นทุนที่ถูกกว่าหรือก่อให้เกิดความแตกต่างจากคู่แข่งขัน

ข้อเสีย การวิเคราะห์ห่วงโซ่แห่งคุณค่าต้องมีการระดมความคิดจากหลายฝ่าย และทำการวิเคราะห์การทำงานที่อยู่เบื้องหลัง รวมทั้งวิเคราะห์คุณค่าที่ได้กับการทำงานเป็นทีม ซึ่งอาจยากต่อการสรุป และในบางองค์กรอาจมีกิจกรรมสนับสนุนที่ไม่ครบถ้วนจึงทำให้ไม่เกิดประสิทธิภาพและประสิทธิผล

5.   ใช้อย่างไร(หรือจัดทำอย่างไร)

การสร้าง Value Added นั้นเริ่มจากการนำเข้าวัตถุดิบ การผลิต การจัดจำหน่าย จนถึงการนำสินค้าไปถึงมือผู้บริโภค โดยดูว่า Customer value นั้นเกิดจาก 3 แหล่ง คือ 1.กิจกรรมที่ทำให้ผลิตภัณฑ์มีความแตกต่าง 2.กิจกรรมที่ทำให้ต้นทุนลดต่ำลง 3.กิจกรรมสามารถตอบสนองความต้องการได้อย่างรวดเร็ว โดยสามารถแบ่งกิจกรรมออกเป็น 2 ประเภท Primary and Support Activities

6. มีใครนำเครื่องมือนี้ไปใช้บ้างและได้ผลสรุปอย่างไร

เอกกมล เอี่ยมศรี เขียนบทความเรื่อง “การบริหารจัดการองค์กรแนวใหม่และเทคโนโลยีด้านการจัดการ: การวิเคราะห์ห่วงโซ่มูลค่าในการสร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน (Using Value Chain Analysis To Create Competitive Advantage)http://eiamsri.wordpress.com

คุณากร  ดำนิล DBA04